12 July 2018

A reputação da empresa familiar diante da transformação digital

Apesar dos desenvolvimentos díspares e da multiplicidade de causas, as empresas familiares têm muitas características e desafios comuns. Este tipo de companhia configura um ator essencial para o desenvolvimento socioeconômico da região, em razão de seu peso e representação econômica, assim como por seu compromisso e contribuições feitas ao território e às comunidades nas quais operam, por seu desejo de estabilidade e permanência ao longo do tempo.

O desafio da corporatização

A já implantada digitalização e a crescente hiperconectividade representam um risco particularmente relevante, especialmente para as empresas que levam o nome da família: o impacto na reputação da família é infinitamente maior do que aquela causada em uma empresa cuja propriedade é completamente diluída entre centenas ou milhares de acionistas.

Vivemos uma nova realidade, um momento de ruptura em muitos setores econômicos e sociais em decorrência da transformação digital. Embora seja normal para a empresa familiar questionar-se até que ponto a tecnologia impacta o desenvolvimento do negócio, geralmente não é tão comum que analisem como essa disrupção digital, a partir da perspectiva da comunicação da empresa e do bom nome de seus proprietários, pode ter um impacto importante na reputação familiar. A transformação digital fez girar 180O as formas de relacionamento; a hiperconectividade deu lugar à hipertransparência, e quem não é capaz de adaptar-se a um contexto transparente corre o risco de perder a sua própria reputação.

  • Qualquer CEO deve cuidar de sua identidade digital como mais um ativo da empresa.
  • A gestão da reputação se converte, ou deveria converter-se, em um eixo de trabalho prioritário para assegurar a sustentabilidade da empresa diante de qualquer situação inesperada.
  • Graças às redes sociais disponíveis na Internet, os cidadãos têm cada vez mais capacidade de expressar suas inquietações e anseios. Devemos escutar ativamente as conversações para ter a capacidade de nos adaptarmos às suas necessidades.

Família, negócios e valores: o desafio da reputação

A maioria das empresas familiares transfere e transmite seus valores específicos para suas organizações, impregnando a cultura corporativa. É por isso que o propósito e o legado das diferentes gerações e, portanto, sua reputação, representam elementos centrais e diferenciadores desse tipo de negócio, em comparação às outras companhias do setor.

Em um mundo em que a marca é um dos principais ativos da imagem das corporações, as empresas familiares também estão, além disso, intimamente ligadas à imagem e à reputação das famílias proprietárias. Muitas delas não têm, ainda hoje, qualquer tipo de estratégia de comunicação, nem seus membros receberam treinamento ou capacitação para enfrentar os desafios comunicacionais e de reputação. Este modelo de empresa tem sido tradicionalmente reconhecido por sua credibilidade, integridade e contribuição, mas precisa melhorar o cuidado com a imagem e, em especial, com a transparência.

As três dimensões da comunicação nas empresas familiares

Contar com uma boa estratégia de comunicação é absolutamente importante para qualquer organização, mas especialmente crucial para empresas familiares. Gerenciar propriedade, administração e família se converte em um desafio estratégico para o bom desenvolvimento do negócio, como um elemento central no comprometimento da família com a empresa.

1. Comunicação no seio da família

A mais importante questão está centrada na importância de um correto gerenciamento da comunicação no seio familiar ou entre as diferentes ramificações da família. Isto é especialmente importante para unir as diferentes visões entre as gerações que convivem em uma corporação. Muitas empresas contam, atualmente, com membros fundadores que gerenciam negócios pertencentes a gerações que têm nada ou pouco a ver, em forma e substância, com as novas, compostas por millennials ou centennials, que deveriam ser os sucessores naturais desses negócios nos próximos anos. Em uma década, inúmeras empresas familiares enfrentarão o desafio de criar cargos executivos para uma nova geração, a dos millennials, que enxerga o mundo com um olhar diferente das anteriores, criando um grande obstáculo para a transição das companhias. As empresas familiares estão preparadas para encarar esse desafio? Existe uma estratégia de comunicação intrafamiliar que permita preparar todos os membros para enfrentar isso com sucesso?

2. Comunicação entre a família e a empresa

À medida que a gestão da empresa passa para as gerações seguintes, conciliar o legado das gerações anteriores, o dos fundadores, com o propósito da empresa e os objetivos das novas gerações torna-se um trabalho mais complexo. Assim, é necessário implantar uma estratégia de comunicação interna que transmita, de forma clara e compreensível, seus valores e objetivos, mesmo que existam opiniões diferentes a respeito de como isso deve ser realizado no interior das famílias. Para isso, é imprescindível profissionalizar as políticas de employee engagement, visando ampliar o orgulho de pertencimento e o comprometimento de seus colaboradores com o projeto empresarial e familiar, o que, em suma, é a melhor garantia para melhorar a produtividade, a efetividade e a continuidade das corporações.

3. Comunicação corporativa das empresas familiares

Na era da “economia da atenção”, a comunicação tornou-se um recurso crucial, tanto para o desempenho e a competitividade do negócio, quanto para construir uma imagem reputacional sólida. O principal desafio das empresas familiares, assim, é ser capaz de comunicar o propósito fundacional atualizado e modernizado, transmutá-lo e contá-lo nos territórios e nas comunidades na quais atua, criando um relato que alcance o envolvimento dos diferentes grupos de interesse de referência. As transformações econômicas e sociais estão ocorrendo em uma velocidade vertiginosa, com novas tendências que substituem, alteram ou condicionam outros precedentes. Os consumidores veem cada vez menos diferenciação em produtos e serviços, mas apreciam, cada vez mais, a distinção na reputação e no bom nome das companhias.

authors:
Javier Rosado
Sócio e diretor-geral da Região Norte da LLORENTE & CUENCA
Javier Rosado liderou, principalmente, projetos da empresa relacionados às áreas de especialização da Comunicação de Crise, Comunicação de Infraestrutura e Comunicação e Litígios. Antes de ingressar na companhia, foi diretor de comunicação da Refinaria Gibraltar-San Roque, pertencente à CEPSA, e dirigiu a comunicação da Petresa e da Interquisa. Javier também trabalhou por quatro anos para o Editorial Planeta e por mais de seis anos como jornalista em diferentes meios de comunicação da Espanha, como a Cadeia Ser, jornal Marca, ABC e Agência EFE.
Pau Solanilla
Diretor-geral para o Panamá e Cuba da LLORENTE & CUENCA
Pau Solanilla é mestre em Direção, Gestão e Organização de Empresas, pós-graduado em Comércio Exterior e Gestão de Negócios Internacionais e conta com uma vasta experiência na internacionalização de empresas, relações públicas e negociações em ambientes internacionais e multiculturais. Fluente em inglês, francês e italiano, trabalhou, entre 1999 e 2005, em Bruxelas, na delegação do Parlamento Europeu para a América Central e Cuba. Pau foi, além disso, assessor executivo do Secretário de Estado da União Europeia no Ministério de Relações Exteriores e Cooperação da Espanha entre os anos de 2008 e 2010.
Francisco Hevia
Diretor Sênior de Comunicação Corporativa da LLORENTE & CUENCA
Licenciado em Publicidade e Relações Públicas pela Universidade Complutense de Madri. Conta com mais de 20 anos de experiência em comunicação, tendo atuado tanto na área de consultoria quanto na área corporativa. Entre 2000 e 2007, integrou a equipe da LLORENTE & CUENCA, assumindo, posteriormente, o cargo de Diretor de Comunicação e Recursos Humanos do Grupo Siro. Nos últimos três anos, Hevia ocupou a direção de Comunicação e Responsabilidade Social Corporativa da Qualidade Pascal. Atualmente, é diretor independente do Grupo José María e presidente da Associação de Diretores de Responsabilidade Social Corporativa (DIRSE).
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